一個「支持人們自在表演的場域」包含了軟硬體及韌體（營運和激勵機制）的設計，其設計的原點，來自13名自由創作者的需求與想像、每個人自身和「小事製作」這個品牌一起合作的可能性，還有乃璇的品味（笑），培榕的空間設計技能也幫了大忙。
共造表演者的支持系統
在全體共識下，社員每月繳交1500元，一起分攤支持空間與團隊的營運成本，大家都成為小事的乾爹乾媽（照顧者）。排練場與工作室則成為每個社員的準公共財（club goods），節流而且開源；比如有了工作室後，每次開會都省了咖啡廳內用的錢（我們買了台高級的自動義式咖啡機）、團購或共享生活物資非常划算、排練場自用社員半價而且租借方便。另外，有了空間這個共同資源，社員們也就漸漸把許多有趣的活動帶入或開始合作。活動辦久了，品牌綜效自然延展開來，可謂一石二鳥。
本文的上集提到臺灣表演者的生存困境，一但身體受傷，除了將直接影響到每個月的生計，花錢養傷不說（不一定有勞健保），身體狀態也會影響心情及演出表現。此外，臺灣舞蹈環境跟模特兒產業其實很像，多數編舞家尋找的是長相姣好、穠纖合度的舞者，在外接案是很競爭的。
為了建立安全的環境，讓大家都都有一個隨時可以回來的家，我們決定只要任何成員在共學的路上，願意主動分享自身所擁有的或持續學習，不論身體出問題或需要時間休息，我們都不會淘汰任何人。社費中，我們也提播一定比例的基金作為共學費用（pooling），只要有1/4以上的社員想訂閱線上課程，就會全額補助。
從自在到自理
至於每個人享有的自由，實則來自大家都願意為小事一起負責的共識與承諾，當然也包括溝通與妥協，也就是從合作中，一起學習生活的藝術。合作社創立之初，我針對過去對藝文團體、空間營運的觀察和理解，將小事的支持系統分為「領導、營運、產品、公共關係」註1 等不同營運部門，組織架構則從總監制，轉型成holacracy（合弄制）的扁平多中心型態。
在小事的共同目標下，社員們都能自主選擇一或多個想嘗試扮演的角色，並透過交互共學來維持角色的多元（plurality）與流動相依性（liquid dependency），涓滴地建築內部信任和韌性文化，藉由時間與過程來對焦各自期待在小事中領導的角色。
以營運部門為例，黃裕閔成為大家在排練場租借上最信任的場館大哥：大眾傳播背景的他，除了時常化身許多小事活動的攝錄擔當，也因為場租認識更多藝文團隊，間接拓展了獨立接案的可能性；另一位成員陳詣芩的細心，不管是在定期備品補給或空間使用的親切提醒，都讓來租借使用的人們，感受到小事的溫度與幽默。
與小事零號機同步的重要性
最後，身為領導部門的成員，我們希望社員都能在組織內外保持自主性與能動性，也就是每個人在外都能自由接案、打造個人品牌；回到小事能感受到歸屬感，共享資源並一起「做大事」。
因此，我在轉型時導入服務設計 註2 和數位轉型，透過迭代蒐集社員們的需求回饋，持續優化不同業務執行所需的數位協作流程，最後設計出兼具知識管理、顧客關係管理系統的循證治理（evidence-based governance）開放資料庫，暫稱為「小事智庫AKA小事零號機」；藉此，社員在未來運用資料庫的協作過程中，就能順帶將與專案執行有關的資料、知識、以及人脈轉化成組織能有效累積的公共財。
隨著專案接洽與資源分配等資源持續被開放、積累到智庫中，每個人都更能同步了解組織的現況，團體也因為開放透明而更加有韌性。隨著社員們加入智庫的使用與優化，這個數位資料庫逐漸成為社員們的集體大腦，並且適時扮演引導者的角色，幫助內外部夥伴，有效對焦小事的營運方法與做事方式。
一個人的情報或人脈，可能對另一個人來說有非常大的幫助！
智庫可以讓每個人不限時間、地點共享資料；時間應該花費在美好的人事物上，人的記性與時間有限。智庫能有效幫助我們簡化查找資訊的流程、對焦團隊的目標、並且透過這個集體的大腦，挖掘許多潛在的合作機會。打個比方，我們有個填過一次就不用再填的合作夥伴問卷，裡頭包含合作人與單位的基本資訊、銀行帳戶、和飲食習慣調查。對方在知情與授權下填寫後，資料將統一被彙整到關聯性資料集。
未來無論是簽勞報匯款、保險、訂便當等行政業務，我們都能不用重複溝通，還可以一鍵產出協作文件（如自動帶入收款人的背景資訊到空白勞報單），彼此都可以省掉很多繁冗的行政作業；也可以針對特定資訊（如最新活動）直接在智庫中批次發送email聯繫，經營與合作夥伴的關係。
這些有意識地行動，包括針對資料的蒐集、知識的積累與反思，都在社員們及小事的目標發展上，帶來實質、可量化的助益，以及非常寶貴的insights。
有參與的文化，再談空間與場域
左上圖｜虛擬空間也要設計。圖為國家兩廳院委託，小事製作統籌執行的2022TIFA戰鬥果醬的海選大廳，有來自國內外10個國家、26個不同城市的朋友上線參與
非洲有句諺語，説「教養一個孩子，需要一整個村的參與（It takes a village to raise a child）」；我想，養育一個空間也是。尤其對共享空間（以及場域中的社群資本）來說，如果沒有被好好照顧及活化，就會慢慢失去活性。培養大眾對表演的信任，不該是遙遠或是抽象的事，而是回到日常生活中的平權與參與，空間才能有機地形塑出有文化、有溫度的場域。
一個支持每個人自在表演的場域，它可以是排練場、展演空間，或是街頭、甚至是妳平常工作的地方，重點是如何讓每個人都感到有能力、願意參與，並且讓參與的想像能夠落地。這些是小事的13名社員們教會我的，最珍貴的寶藏 註3。
註解：
天才的社員們想出了很可愛的部門名稱，領導（centercenter 簡稱 CC）、營運（operation 簡稱OP）、產品（product 簡稱PRO）...等。
服務設計的概念由Prof.Michael Erlhoff於1991年提出，常見工具如旅程旅程圖（journey map）、利害關係圖（stakeholder map）、人物誌光譜（persona spectrum）等，時常結合價值主張地圖（value proposition）、成長飛輪（flywheel model）等商業工具，能有效幫助組織理解客戶的成長需求與痛點，推動文化創新和組織的可持續性發展。
2022年，我在兩年一次第五屆的ANCER（亞太文化教育及研究網絡年會）發表小事轉型的行動研究（A Non-profit Dance Group Transforms into A Cooperative Playgroup Trhough Commoning），主要便在實證數位公共財的再生之於組織轉型的重要性，而後獲得日本、馬來西亞、新加坡、中國...等國學者邀請案例分享。
文／陳運成
曾旅居台美德三地，在服務設計提出者 Michael Erlhoff 麾下研習，2014年返台後成為自由接案的行動者，以個人身份受委託執行的計畫超過百件。現為包含但不限於小事製作及海波浪的策略總監、g0v da0核心貢獻成員、新北市美術館駐村藝術家。
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